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    法因股權(quán)之變
    
                    
    作者：建筑鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)    					
    
					時間：2009-12-23 09:24:40					[收藏]
    
               
    
                
    				
    				
     

               
    
               
      
				    作為一家民營企業(yè)，山東法因數(shù)控機械有限公司2006年收獲頗豐，全國重點行業(yè)效益十佳和全國大中型企業(yè)自主創(chuàng)新行業(yè)十強，兩項殊榮不由得讓人刮目相看。而日前，法因讓業(yè)界再次刮目相看，卻是因其正在進行的一件事―――股權(quán)分置改革。
      
    放手職業(yè)經(jīng)理人
      
    李勝軍，山東法因數(shù)控機械有限公司的執(zhí)行董事。“黃成，目前法因的總經(jīng)理”，他從容地向記者介紹，“我們公司四個原始股東已經(jīng)退入董事會，只負責重大決策。”“原始股東多半具備某些特質(zhì)和訣竅，在創(chuàng)業(yè)初期很奏效。但當企業(yè)形成一定規(guī)模后，會發(fā)現(xiàn)其實還有許多欠缺，短時間難以自我補償。如果我們自己管理大規(guī)模生產(chǎn)的能力欠缺，為什么不請有膽識的經(jīng)理人？”李勝軍說。在他眼里，黃成正是他們要尋找的有膽識的經(jīng)理人。讓他如此確信的有一點，黃成并不是法因的“空降兵”。
      

      
    此前，黃成已經(jīng)在法因做了3 年的總經(jīng)理助理，對法因的文化、經(jīng)營都有了相當?shù)恼J同。盡管從國際上看，職業(yè)經(jīng)理人多以“空降兵”的方式出現(xiàn)，但在中國，尤其是民營企業(yè)，引進職業(yè)經(jīng)理人的成功案例并不多，作為“空降兵”的職業(yè)經(jīng)理人頻頻落馬，幾乎90% 都失敗了。企管專家把原因歸結(jié)為中國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍還不成熟；股東與職業(yè)經(jīng)理人互信機制短時間無法建立。對于法因，這兩點恰恰不構(gòu)成障礙，因為法因的產(chǎn)品在國內(nèi)幾乎是“獨一份”，在全國范圍內(nèi)尋找一個熟悉這個領(lǐng)域的人和在法因內(nèi)部尋找?guī)缀鯖]有區(qū)別。
      
  
      
于是，有了黃成。
      
    而黃成MBA 的教育背景和加入法因前國有企業(yè)總經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)歷，顯然沒有讓股東們失望。今年，在黃成的打理下，法因的訂單形勢繼續(xù)一路看好。李勝軍說：“對于現(xiàn)任總經(jīng)理的工作，我們是滿意的。”
      

      
    分享股權(quán)是一種明智
      

      
    “分享股權(quán)不是慷慨，而是明智。”李勝軍認同這句話。
      

      
    自1998 年成立，法因從一個當初以不足100萬元資金起步的民營企業(yè)，如今成長為國內(nèi)幾乎掌控著行業(yè)全局的鋼結(jié)構(gòu)二次數(shù)控加工設備制造商。長期以來，4 名原始股東各持四分之一股份的股權(quán)結(jié)構(gòu)就一直沒有變更過。
      

      
    但現(xiàn)在，國內(nèi)90% 以上的市場被法因囊括，產(chǎn)品也遠銷海外，法因需要的，是尋找質(zhì)的提升。可是，如何提升不是一件容易取得一致的事情，“很多時候，原始股東們遇到的問題會超出自己的判斷能力。”
      

      
    于是，法因董事會漸漸達成共識―――改變現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)，豐富股東層的認識及知識體系。“在某種程度上可以說，股權(quán)結(jié)構(gòu)頻繁變化的企業(yè)不穩(wěn)定，股權(quán)結(jié)構(gòu)長期不變的企業(yè)則會缺乏活力，企業(yè)發(fā)展的不同階段必須要有與之相適應的股權(quán)結(jié)構(gòu)。”李勝軍說。
      

      
   李勝軍透露，最近，法因數(shù)控正與一名清華大學金融學博士接洽，“我們期待，新股東的進入為法因帶來新的活力。”
      

      
    “活著才是硬道理”
      
    采訪中，李勝軍不止一次強調(diào)，“發(fā)展到一定規(guī)模，民企是更要求規(guī)范的”，“中國民營企業(yè)是個小孩子。一直是摸著石頭過河，很多在半途中就夭折了，平均壽命不到3 年，最長也不過20 年。所以對于民營企業(yè)來說，活著才是硬道理。”法因的規(guī)范自覺，大抵是出于這種強烈的“活”下去的欲望。
      

      
    于是，法因改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化公司治理，尋求更規(guī)范的企業(yè)表達方式。在一個企業(yè)處于鼎盛狀態(tài)的時候，能認真地思考和規(guī)劃自己的未來，并愿意為之改變現(xiàn)狀，是值得欽佩的。法因的團隊在發(fā)掘“潛在的問題”、“可能發(fā)生的問題”、“未來的問題”，“我不想我們的企業(yè)只有二三十年的壽命”，李勝軍說。（本報記者 王亞楠）
      
 
      
			
    							
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