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    民企股改：雷區(qū)還是拐點(diǎn)
    
                    
    作者：鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)    					
    
					時(shí)間：2009-12-23 10:01:31					[收藏]
    
               
    
                
    				
    				
     

               
    
               
      
				在很多民營企業(yè)“一股獨(dú)大”的今天，我市一企業(yè)的原始股東卻主動(dòng)退出公司管理層，將執(zhí)行權(quán)交給企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還考慮“稀釋”原始股東股份，進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)改革，吸收社會(huì)新鮮資源，促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展――　
      

      
 
      

      
    有人說，民企要發(fā)展，要過好三道門檻：其一是市場(chǎng)，生存之門；其二是管理，長命之道；其三是文化，靈魂之脈。對(duì)于更多的民營企業(yè)來說，在走過創(chuàng)業(yè)期和快速發(fā)展期之后，如何更好、更長久地活下去是最大的課題。
      

      
 
      

      
    一個(gè)不能回避的問題是，在產(chǎn)權(quán)上帶有強(qiáng)烈血緣、親緣和地緣性質(zhì)的民營企業(yè)，靠著最初的經(jīng)驗(yàn)以及吃苦耐勞的精神創(chuàng)下“家業(yè)”，往往會(huì)很排斥外來資本、“新鮮血液”的涌入，把股權(quán)改革當(dāng)作“雷區(qū)”，因此，談了多年的“完善民營企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)”的話題，聲音一直不夠大。在我市有這樣一家企業(yè)，它反其道而行之，在最鼎盛時(shí)期改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，目的在于防范未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，走持續(xù)發(fā)展之路，在業(yè)界引起不小的震動(dòng)。對(duì)于發(fā)展史短、缺少積淀、“摸著石頭過河”的民營企業(yè)來說，不管這家企業(yè)變革結(jié)果如何，都不失為一次有意義的嘗試。
      

      
 
      

      
   “弱勢(shì)孩子”要長大――鼎盛期做出股改之舉
      

      
 
      

      
    先來認(rèn)識(shí)一下這家企業(yè)。
      

      
 
      

      
    1998年，位于我市的機(jī)械部某科研單位里走出四位技術(shù)人員，作為原始股東，他們湊出100萬元個(gè)人積蓄作為啟動(dòng)資金，創(chuàng)辦了山東法因數(shù)控機(jī)械有限公司，主攻機(jī)床行業(yè)，定位于國內(nèi)企業(yè)未能做到的國際“流行”趨勢(shì)技術(shù)。在將發(fā)展方向調(diào)整為開發(fā)生產(chǎn)鋼結(jié)構(gòu)加工設(shè)備之后，企業(yè)持續(xù)保持高于50%的年增長率。短短幾年，目前法因數(shù)控以80%-95%的國內(nèi)市場(chǎng)占有率從數(shù)控機(jī)械產(chǎn)業(yè)中勝出，主要從事數(shù)控鉆、銑、沖、鋸、高壓水切割及其他光機(jī)電一體化數(shù)控成套加工設(shè)備的開發(fā)、制造，產(chǎn)品涉足電力、鋼構(gòu)、中央制冷、汽車、家電、石化、國防等領(lǐng)域，共計(jì)60余種，成為國家高新技術(shù)企業(yè)。2004年，他們和全球最大的鋼結(jié)構(gòu)加工機(jī)械制造商――意大利菲賽普公司在品牌、市場(chǎng)和技術(shù)方面展開合作，將產(chǎn)品順利推向國際市場(chǎng)。
      

      
 
      

      
    李勝軍，山東法因數(shù)控機(jī)械有限公司董事長，四位原始股東之一。法因數(shù)控在鼎盛時(shí)期做出股權(quán)結(jié)構(gòu)改革的不俗之舉，緣于李勝軍對(duì)于中國民營企業(yè)成長的認(rèn)識(shí)：“中國民營企業(yè)是個(gè)小孩子。其實(shí)，還是個(gè)弱勢(shì)的孩子，一出生就沒有能力與國有大企業(yè)搶到足夠的奶水，沒有大人(政府)引路，也沒有路標(biāo)，一直是摸著石頭過河，很多在半途中就夭折了，平均壽命不到3年，最長也不過20年。所以對(duì)于民營企業(yè)來說，活著才是硬道理。”
      

      
 
      

      
    他認(rèn)為，民營企業(yè)要活下去，必須發(fā)育長大，必須要到社會(huì)上獲得更廣泛的給養(yǎng)，否則就“餓死”了；當(dāng)然，也要防止吸收給養(yǎng)過多、過快而不能消化，被“撐死”。“股權(quán)結(jié)構(gòu)頻繁變化的企業(yè)不穩(wěn)定，長期不變的企業(yè)則會(huì)缺乏活力，企業(yè)發(fā)展的不同階段必須要有與之相適應(yīng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。因?yàn)樵脊蓶|一些習(xí)慣勢(shì)力不好改變，如果不優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，就不會(huì)吸收到新鮮資源，企業(yè)就不能實(shí)現(xiàn)從低級(jí)向高級(jí)的發(fā)展。但如果改得太快，又可能帶來企業(yè)過大的動(dòng)蕩，不能為了長大，把自已的孩子給賣了。”
      

      
 
      

      
    法因從組建之初的100萬元注冊(cè)資金到現(xiàn)在擁有2.37億元凈資產(chǎn)，其4名原始股東各持1/4股份的股權(quán)結(jié)構(gòu)就一直沒有變更過。“在出現(xiàn)問題時(shí)解決問題，總是‘按下葫蘆起來瓢’，問題常常解決不了。如果提高一個(gè)層面，在問題還不突出的時(shí)候解決，效果會(huì)更好。”李勝軍說，在公司創(chuàng)業(yè)初期，大家的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，把國外的技術(shù)消化掉，生產(chǎn)出自己的產(chǎn)品來，然后再把產(chǎn)品賣給客戶。那時(shí)候每個(gè)人的任務(wù)都很具體，方向也很明確，盡可能多地?fù)屨际袌?chǎng)。但現(xiàn)在不同了，國內(nèi)90%以上的市場(chǎng)被法因囊括，產(chǎn)品也遠(yuǎn)銷海外，現(xiàn)在需要尋找質(zhì)的提升。可是，大家就如何提升不易取得一致意見，都很迷茫。李勝軍說，“四位原始股東都是學(xué)工科的，管理是外行，很多時(shí)候，我們遇到的問題會(huì)超出自己的解決能力，有的甚至超出自己的判斷能力”。
      

      
 
      

      
    “股權(quán)這種事，分享不是慷慨，而是明智。”南存輝的這句話經(jīng)常被李勝軍提及。
      

      
 
      

      
   “先天”優(yōu)勢(shì)――對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同降低難度
      

      
 
      

      
    道理誰都講得出，但在實(shí)踐中怎樣去操作？如何動(dòng)員四大股東與管理層去實(shí)現(xiàn)股權(quán)變革？如何在平衡各方利益基礎(chǔ)上去尋求總體利益最大化？法因數(shù)控在解決這些問題時(shí)，有“先天”優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一開始的發(fā)展戰(zhàn)略幫助他們迅速統(tǒng)一了思想。
      

      
 
      

      
    當(dāng)初，他們?yōu)樽约褐贫巳齻€(gè)階段的發(fā)展規(guī)劃。第一階段用第一個(gè)五年，主要依靠原始四大股東，打造一支400人左右的隊(duì)伍，初步形成規(guī)模化的科研、生產(chǎn)和經(jīng)營能力，這個(gè)階段被他們稱作造船、劃船階段。第二階段用第二個(gè)五年，年產(chǎn)值力爭(zhēng)達(dá)到10億，在這個(gè)階段適當(dāng)借助外力加速發(fā)展，把外部成本做成企業(yè)內(nèi)部資源，被稱為揚(yáng)帆借風(fēng)階段。第三階段是打造聯(lián)合艦隊(duì)階段，主要借助自身品牌，通過競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部資源的最優(yōu)化配置，把無形資產(chǎn)變成物質(zhì)資本。
      

      
 
      

      
    這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略作為法因最早的價(jià)值觀，由于對(duì)其認(rèn)識(shí)上的一致，改變現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)在董事會(huì)中很快達(dá)成一致意見，具體方案也正在制定，也許會(huì)轉(zhuǎn)讓一部分給公司的業(yè)務(wù)骨干，也許會(huì)引入新的合作伙伴。李勝軍希望新股東帶來的不僅僅是資金，更重要的是新思想。
      

      
 
      

      
   “空降兵”來援――職業(yè)經(jīng)理人接任總經(jīng)理
      

      
 
      

      
    股權(quán)結(jié)構(gòu)變了，治理機(jī)制也要跟著變，法因要設(shè)立一個(gè)獨(dú)立董事、聘請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。“對(duì)于中小企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，有些原始股東總感覺企業(yè)是個(gè)人的，就像自己的孩子，我可以管，你不能管。毫無疑問，原始股東多半具備某些特質(zhì)和訣竅，在創(chuàng)業(yè)初期很奏效，當(dāng)形成一定規(guī)模后，就不難發(fā)現(xiàn)，公司治理知識(shí)結(jié)構(gòu)與人才儲(chǔ)備就跟不上發(fā)展需要，短時(shí)間又難以自我補(bǔ)償，就必須引進(jìn)‘空降兵’來支持。”李勝軍說。
      

      
 
      

      
    但中國民營企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的成功案例并不多，作為“空降兵”的職業(yè)經(jīng)理人頻頻落馬，幾乎90%都失敗了，職業(yè)經(jīng)理人平均任職時(shí)間還不到18個(gè)月。一方面，中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還不成熟；另一方面，股東與職業(yè)經(jīng)理人互信機(jī)制短時(shí)間還無法建立起來。
      

      
 
      

      
    對(duì)于法因來說，選擇一個(gè)合適的職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)更難，因?yàn)榉ㄒ蚴峭兄械睦洗螅谌珖秶鷥?nèi)很難尋找到。法因分兩步走，先將“空降兵”引進(jìn)來，但把他放在總經(jīng)理助理位置上培養(yǎng)。現(xiàn)在，法因總經(jīng)理職位已經(jīng)由職業(yè)經(jīng)理人黃成從李勝軍手中接任了，此前黃成已在總經(jīng)理助理的位置上工作了近3年。
      

      
 
      

      
    在對(duì)職業(yè)經(jīng)理人放權(quán)上，李勝軍非常開放，他說一個(gè)人老是扮演主角，人老了就不好看了，就下來當(dāng)導(dǎo)演，自已也不會(huì)感覺到職業(yè)疲憊，又能在新的崗位不斷學(xué)習(xí)，保持一如既往的工作激情。李勝軍還認(rèn)為，選好人，管好人，最終目的是要用好人，花了高薪聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，又不讓他做事，那不是拿公司的錢過不去嗎？
      

      
 
      

      
    最近，法因數(shù)控又引進(jìn)一名清華大學(xué)金融學(xué)博士做為新股東。李勝軍認(rèn)為，這樣一來，股東層在認(rèn)識(shí)及知識(shí)體系上更加豐富了，可以減少很多低水平爭(zhēng)執(zhí)。
      

      
 
      

      
    法因數(shù)控在企業(yè)鼎盛期邁出這一步，在沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒的前提下，前面的路注定不會(huì)平坦，但它卻會(huì)為民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革開拓出一條道路。讓我們拭目以待。(
      
		
				
				

            
      				
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