中國建筑金屬結構協(xié)會
建筑鋼結構分會主辦
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各位領導、各位同仁：
大家上午好！
古人云：“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”。說的是下棋的道理，弈棋之道在于對棋勢的把握。大師下棋的高明之處在于，能夠掌握大勢的變化，不貪圖一時的得失，顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，這是謀勢。若只注意謀子，雖然一時痛快，暫時得勢，但忽略了大勢的走向，即使開頭略有小得，最終也會因籌劃不當而失去未來、滿盤皆輸。管理企業(yè)，也是同樣道理，優(yōu)秀的企業(yè)家首先應是戰(zhàn)略家。美國施樂伯公司董事長伍德曾今說：“企業(yè)經營，在某種意義來說，就像戰(zhàn)爭一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術性失誤，最終也能獲得成功。”
“戰(zhàn)略”最先是一個軍事名詞，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指謀略，其本意是對戰(zhàn)爭全局的分析、判斷而做出的籌劃和指導。古代常稱“戰(zhàn)略”為謀略、韜略、方略、兵略等。早在春秋時期，我國著名軍事學家孫武在其曠世巨著《孫子兵法》中就系統(tǒng)地闡述了戰(zhàn)爭中戰(zhàn)略的運用，是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。現(xiàn)今，“戰(zhàn)略”一詞已被各領域所借用，諸如政治戰(zhàn)略、經濟戰(zhàn)略、科技戰(zhàn)略、外交戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略等等。
現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的奠基人、戰(zhàn)略管理之父安索夫1965年在其《公司戰(zhàn)略：成長與拓展的企業(yè)政策》一書中首次提到了企業(yè)戰(zhàn)略，他認為：“企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應外部環(huán)境，對目前從事和將來要從事的經營活動所進行的戰(zhàn)略決策。”他還認為企業(yè)戰(zhàn)略制訂的出發(fā)點是適應環(huán)境，戰(zhàn)略的目標是提高市場占有率，戰(zhàn)略制訂的視角是為將來要從事的活動進行決策，特別強調了“組織、戰(zhàn)略、環(huán)境”三者的協(xié)同和相互適應。
從上面的介紹我們知道，“企業(yè)戰(zhàn)略”是一個融合的概念，包括營銷戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等方面。通常分為三個層次：公司層面的戰(zhàn)略、業(yè)務層面的戰(zhàn)略和職能層面的戰(zhàn)略。
公司戰(zhàn)略是公司整體的戰(zhàn)略總綱，強調應該做什么業(yè)務，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務兩個方面的問題，是公司的最高行動綱領，是所有員工的指導思想和工作目標。
業(yè)務戰(zhàn)略是公司各個部門以及子分公司在公司戰(zhàn)略總體要求和發(fā)展思路的指導下，經營管理某一個特定的業(yè)務或者區(qū)域戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，強調如何貫徹公司使命。
職能戰(zhàn)略，是指公司各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略，是為企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略服務的，所以必須與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略相配合。
不同的企業(yè)家，有不同的管理風格；不同的企業(yè)，有不同的發(fā)展策略。沒有一塵不變的管理模式，也沒有適用于所有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應根據(jù)自身實際情況，制定符合長遠發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略。
何學林在《戰(zhàn)略決定成敗》一書中提到：中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯誤是戰(zhàn)略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰(zhàn)略性錯誤而一直在細節(jié)上找原因。中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略誤區(qū)，最需要轉變的是戰(zhàn)略偏見，最缺乏是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應當提高的是戰(zhàn)略管理水平。
《戰(zhàn)國策》中講了這樣一個故事：魏國大臣李梁對魏王說：“今者臣來，見人于大行，方北面而持其駕，告臣曰：‘我欲之楚。’臣曰：‘君之楚，將奚為北面？’曰：‘吾馬良。’臣曰：‘馬雖良，此非楚之路也。’曰：‘吾用多。’臣曰：‘用雖多，此非楚之路也。’曰：‘吾御者善。’”
從這個耳熟能詳?shù)墓适轮形覀冎溃词箿蕚涔ぷ骱途唧w執(zhí)行策略再完美，如果犯了方向性的錯誤，就會產生南轅北轍的后果。美國80%的企業(yè)破產，是因為沒能正確地做事，是執(zhí)行力的問題。因為美國企業(yè)的制度比較健全，有像董事會等各種機制的制約，因此戰(zhàn)略上出大的問題比較少，缺乏的是對正確戰(zhàn)略的執(zhí)行力。而中國80%的企業(yè)破產，是因為沒有做正確的事，是戰(zhàn)略的問題。因為中國很多企業(yè)，常常是老板說了算，因此容易出戰(zhàn)略上的錯誤。
那么，面對全球金融危機大環(huán)境以及鋼鐵和鋼結構行業(yè)的激烈競爭，我們如何來制定和選擇一個適合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效戰(zhàn)略呢？我認為可以從以下五個方面說明。
一是開展戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略制定的基礎，主要是企業(yè)所處的外部環(huán)境分析和企業(yè)內部能力分析兩大塊。外部環(huán)境是指企業(yè)所處的經濟環(huán)境、政治環(huán)境、社會環(huán)境、目標市場競爭狀況、市場細分、競爭對手等方面，通過正確的認識和有效的分析可以幫助企業(yè)熟悉外部環(huán)境特點，了解企業(yè)運營所處的外部發(fā)展機會和所面臨的挑戰(zhàn)。內部能力分析主要是對企業(yè)內部價值鏈進行分析，也包括對企業(yè)內部組織流程進行診斷，以此了解企業(yè)所處的內部優(yōu)勢和劣勢。
二是進行戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位是指企業(yè)依據(jù)自己的實際狀況，找準自己的發(fā)展方向，確定自己的發(fā)展目標，制定一個獨一無二的戰(zhàn)略。是在對內進行資源與能力分析，對外進行競爭環(huán)境研究的基礎上，經過認真謀劃決斷來確認企業(yè)自身的產業(yè)邊界、業(yè)務形態(tài)、競爭地位和盈利模式，通常包括：文化定位、產品定位、市場定位、形象定位等。
三是制定戰(zhàn)略目標。在內外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略定位的基礎上，企業(yè)認識了公司發(fā)展的外部機遇與挑戰(zhàn)、內部優(yōu)勢和劣勢，便可以制定公司未來一段時間的具有挑戰(zhàn)性又具可行性的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標的保障措施與途徑，以統(tǒng)一全公司的指導思想，明確公司未來的發(fā)展方向。
四是選擇戰(zhàn)略方案。企業(yè)具體在選擇戰(zhàn)略方案的時候，必須因地制宜，針對不同的行業(yè)環(huán)境與企業(yè)特點采取不同的措施。基于競爭策略的戰(zhàn)略方案主要有：低成本領先戰(zhàn)略，產品差異戰(zhàn)略、目標集中戰(zhàn)略。分別是用較為低廉的成本、不同于競爭對手的競爭產品、集中優(yōu)勢開拓具體目標等策略來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
五是完善戰(zhàn)略體系。公司制定戰(zhàn)略時應包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略，為了保障公司層戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實施，不同企業(yè)應根據(jù)自身情況和發(fā)展需要將公司層戰(zhàn)略分解實施。必須具有系統(tǒng)的觀點、全面地考慮,將總體戰(zhàn)略與其他分支戰(zhàn)略有機地結合起來構建自己完善的戰(zhàn)略體系。
即使戰(zhàn)略制定的再完美，如果戰(zhàn)略目標超出企業(yè)的實際能力，亦或是戰(zhàn)略目標可以很輕松的實現(xiàn)，這都是失敗的。制定戰(zhàn)略必須符合企業(yè)的實際，必須具備可行性。
聯(lián)想集團首席執(zhí)行官楊元慶曾今說過：“制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行”。戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略執(zhí)行的手段，是戰(zhàn)略制定的繼續(xù)。在實踐中企業(yè)管理人員在制定戰(zhàn)略時，往往簡單地假定企業(yè)能夠有效地實施這一戰(zhàn)略，這是不對的。無法實施的戰(zhàn)略只能是紙上談兵。因此，從一定意思上來說，戰(zhàn)略實施比戰(zhàn)略制定更為困難。
影響戰(zhàn)略有效實施的因素眾多，核心問題是企業(yè)自身條件與環(huán)境相適應,也就是匹配是戰(zhàn)略管理的關鍵。下面，我從三個方面淺談一下影響因素與戰(zhàn)略匹配的問題。
一是企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配。我們可以把一個企業(yè)類比為一個人，那么企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為企業(yè)的智商，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而企業(yè)組織結構就是企業(yè)的肌膚，三者共同構成企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎。
企業(yè)文化會滲透到公司各職能領域。如果企業(yè)文化是積極向上，永不服輸，爭創(chuàng)第一，但公司戰(zhàn)略卻過于保守；或者公司戰(zhàn)略科學合理，但是公司企業(yè)文化氛圍很差，沒有實現(xiàn)企業(yè)既定目標的土壤，這都是企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的不匹配。如果企業(yè)能夠充分利用企業(yè)文化的特點和優(yōu)勢，則會快速實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，相反,如果企業(yè)文化不能為企業(yè)發(fā)展提供保障,企業(yè)戰(zhàn)略就很難或不可能實施。
二是組織結構與戰(zhàn)略相匹配。如果企業(yè)戰(zhàn)略制訂了開發(fā)新產品或者新區(qū)域市場的目標，但沒有設置相應的對接部門，組織結構不進行更新，這樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標是不可能實現(xiàn)的。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略具有先導性，而組織結構具有滯后性，先制定適當?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略以達到其目標,然后建立適當?shù)慕M織結構以貫徹其戰(zhàn)略。
三是資源分配與戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略的側重點不同，重點發(fā)展的業(yè)務領域應該獲得更大的支持，得到更多的人、財、物資源。資源分配,特別是人力資源如何有效合理配置,以滿足戰(zhàn)略實施的需要，應該引起足夠的重視。如果缺乏相應資源，巧婦難為無米之炊，企業(yè)戰(zhàn)略肯定失敗。
在戰(zhàn)略實施的過程中，由于其獨特的路徑依賴性,使企業(yè)可以根據(jù)自身特點培育出竟爭對手無法模仿的戰(zhàn)略實施能力,從而獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略實施是一項系統(tǒng)工程，一般而言,有以下四個步驟。
一是認定方向。認定方向最重要，就像航行在大海中的輪船，要到達成功的彼岸，最重要的是認定航行的方向。企業(yè)戰(zhàn)略是開拓哪個區(qū)域的市場，還是開發(fā)什么樣的新產品、購置什么樣的新設備，達到何種戰(zhàn)略目標，這些都是要明確的問題。
二是建立健全戰(zhàn)略管理組織和制度。公司應明確企業(yè)戰(zhàn)略管理的歸口負責部門（如企業(yè)策劃部），具體牽頭組織開展企業(yè)戰(zhàn)略管理的日常工作，加強對戰(zhàn)略措施及年度工作計劃實施的過程監(jiān)控。通過制定相應的制度，規(guī)范戰(zhàn)略的執(zhí)行，確保按戰(zhàn)略要求開展工作，各部門和子分公司積極配合，推進企業(yè)戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。
三是制定戰(zhàn)術執(zhí)行方案。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要制定相應的戰(zhàn)術執(zhí)行方案，即對戰(zhàn)略如何實施的具體安排。戰(zhàn)術執(zhí)行方案需要進一步落實到部門和個人，給相應的目標和任務設定時間節(jié)點，制定工作計劃，確定每段時間應完成哪些工作。針對各部門和個人的具體情況，要對目標、績效考核、資源需求、資金需求、方法流程、時間限制，以及具體的負責人和他們責權利的分配等作出規(guī)定。
四是跟蹤、評估、反饋。在實施的過程中，不能任由其發(fā)展，必須不斷跟蹤戰(zhàn)略實施的過程和進展。通過定期評估還可以及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，一方面及時提出相關的糾偏建議以解決存在的問題，另一方面可作為今后戰(zhàn)略規(guī)劃滾動編制的調整的依據(jù)。同時形成反饋機制，如果戰(zhàn)略目標制定的過高，可以通過分析調整，以免影響整個公司的員工士氣；如果戰(zhàn)略目標制定的過于簡單，應及時進行調整，以提高員工的挑戰(zhàn)性和完成任務的成就感。
“一個企業(yè)的戰(zhàn)略方向準確了，就好比乘上了一列高速飛馳的經濟快車”，省事得多，也省勁得多。有了正確的發(fā)展戰(zhàn)略后，必須堅定不移地貫徹執(zhí)行、實施企業(yè)戰(zhàn)略，否則，企業(yè)戰(zhàn)略就會變成了幾張廢紙。因此，我們在制定企業(yè)戰(zhàn)略和實施企業(yè)戰(zhàn)略時，必須要堅持兩手抓，一手抓戰(zhàn)略制定，一手抓戰(zhàn)略執(zhí)行，使得所有員工在了解企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖的基礎上，自覺將自己的工作融入戰(zhàn)略的執(zhí)行中，保證企業(yè)在既定戰(zhàn)略指引下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青。
謝謝大家！
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