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各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁：

大家上午好！

　　古人云：“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”。說的是下棋的道理，弈棋之道在于對棋勢的把握。大師下棋的高明之處在于，能夠掌握大勢的變化，不貪圖一時(shí)的得失，顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進(jìn)退得宜，這是謀勢。若只注意謀子，雖然一時(shí)痛快，暫時(shí)得勢，但忽略了大勢的走向，即使開頭略有小得，最終也會(huì)因籌劃不當(dāng)而失去未來、滿盤皆輸。管理企業(yè)，也是同樣道理，優(yōu)秀的企業(yè)家首先應(yīng)是戰(zhàn)略家。美國施樂伯公司董事長伍德曾今說：“企業(yè)經(jīng)營，在某種意義來說，就像戰(zhàn)爭一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術(shù)性失誤，最終也能獲得成功。”

     “戰(zhàn)略”最先是一個(gè)軍事名詞，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指謀略，其本意是對戰(zhàn)爭全局的分析、判斷而做出的籌劃和指導(dǎo)。古代常稱“戰(zhàn)略”為謀略、韜略、方略、兵略等。早在春秋時(shí)期，我國著名軍事學(xué)家孫武在其曠世巨著《孫子兵法》中就系統(tǒng)地闡述了戰(zhàn)爭中戰(zhàn)略的運(yùn)用，是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。現(xiàn)今，“戰(zhàn)略”一詞已被各領(lǐng)域所借用，諸如政治戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略、科技戰(zhàn)略、外交戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略等等。

　　現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的奠基人、戰(zhàn)略管理之父安索夫1965年在其《公司戰(zhàn)略：成長與拓展的企業(yè)政策》一書中首次提到了企業(yè)戰(zhàn)略，他認(rèn)為：“企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事和將來要從事的經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的戰(zhàn)略決策。”他還認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略制訂的出發(fā)點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)略的目標(biāo)是提高市場占有率，戰(zhàn)略制訂的視角是為將來要從事的活動(dòng)進(jìn)行決策，特別強(qiáng)調(diào)了“組織、戰(zhàn)略、環(huán)境”三者的協(xié)同和相互適應(yīng)。

　　從上面的介紹我們知道，“企業(yè)戰(zhàn)略”是一個(gè)融合的概念，包括營銷戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等方面。通常分為三個(gè)層次：公司層面的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和職能層面的戰(zhàn)略。

　　公司戰(zhàn)略是公司整體的戰(zhàn)略總綱，強(qiáng)調(diào)應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)兩個(gè)方面的問題，是公司的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，是所有員工的指導(dǎo)思想和工作目標(biāo)。

　　業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是公司各個(gè)部門以及子分公司在公司戰(zhàn)略總體要求和發(fā)展思路的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個(gè)特定的業(yè)務(wù)或者區(qū)域戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)如何貫徹公司使命。

　　職能戰(zhàn)略，是指公司各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略，是為企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以必須與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相配合。

　　不同的企業(yè)家，有不同的管理風(fēng)格；不同的企業(yè)，有不同的發(fā)展策略。沒有一塵不變的管理模式，也沒有適用于所有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，制定符合長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　何學(xué)林在《戰(zhàn)略決定成敗》一書中提到：中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯(cuò)誤是戰(zhàn)略錯(cuò)誤，而更可怕的錯(cuò)誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯(cuò)誤是戰(zhàn)略性錯(cuò)誤而一直在細(xì)節(jié)上找原因。中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略誤區(qū)，最需要轉(zhuǎn)變的是戰(zhàn)略偏見，最缺乏是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應(yīng)當(dāng)提高的是戰(zhàn)略管理水平。

     《戰(zhàn)國策》中講了這樣一個(gè)故事：魏國大臣李梁對魏王說：“今者臣來，見人于大行，方北面而持其駕，告臣曰：‘我欲之楚。’臣曰：‘君之楚，將奚為北面？’曰：‘吾馬良。’臣曰：‘馬雖良，此非楚之路也。’曰：‘吾用多。’臣曰：‘用雖多，此非楚之路也。’曰：‘吾御者善。’”

　　從這個(gè)耳熟能詳?shù)墓适轮形覀冎溃词箿?zhǔn)備工作和具體執(zhí)行策略再完美，如果犯了方向性的錯(cuò)誤，就會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的后果。美國80%的企業(yè)破產(chǎn)，是因?yàn)闆]能正確地做事，是執(zhí)行力的問題。因?yàn)槊绹髽I(yè)的制度比較健全，有像董事會(huì)等各種機(jī)制的制約，因此戰(zhàn)略上出大的問題比較少，缺乏的是對正確戰(zhàn)略的執(zhí)行力。而中國80%的企業(yè)破產(chǎn)，是因?yàn)闆]有做正確的事，是戰(zhàn)略的問題。因?yàn)橹袊芏嗥髽I(yè)，常常是老板說了算，因此容易出戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤。

　　那么，面對全球金融危機(jī)大環(huán)境以及鋼鐵和鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)的激烈競爭，我們?nèi)绾蝸碇贫ê瓦x擇一個(gè)適合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效戰(zhàn)略呢？我認(rèn)為可以從以下五個(gè)方面說明。

　　一是開展戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)，主要是企業(yè)所處的外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部能力分析兩大塊。外部環(huán)境是指企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、目標(biāo)市場競爭狀況、市場細(xì)分、競爭對手等方面，通過正確的認(rèn)識(shí)和有效的分析可以幫助企業(yè)熟悉外部環(huán)境特點(diǎn)，了解企業(yè)運(yùn)營所處的外部發(fā)展機(jī)會(huì)和所面臨的挑戰(zhàn)。內(nèi)部能力分析主要是對企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈進(jìn)行分析，也包括對企業(yè)內(nèi)部組織流程進(jìn)行診斷，以此了解企業(yè)所處的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢。

　　二是進(jìn)行戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位是指企業(yè)依據(jù)自己的實(shí)際狀況，找準(zhǔn)自己的發(fā)展方向，確定自己的發(fā)展目標(biāo)，制定一個(gè)獨(dú)一無二的戰(zhàn)略。是在對內(nèi)進(jìn)行資源與能力分析，對外進(jìn)行競爭環(huán)境研究的基礎(chǔ)上，經(jīng)過認(rèn)真謀劃決斷來確認(rèn)企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)邊界、業(yè)務(wù)形態(tài)、競爭地位和盈利模式，通常包括：文化定位、產(chǎn)品定位、市場定位、形象定位等。

　　三是制定戰(zhàn)略目標(biāo)。在內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)認(rèn)識(shí)了公司發(fā)展的外部機(jī)遇與挑戰(zhàn)、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，便可以制定公司未來一段時(shí)間的具有挑戰(zhàn)性又具可行性的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施與途徑，以統(tǒng)一全公司的指導(dǎo)思想，明確公司未來的發(fā)展方向。

　　四是選擇戰(zhàn)略方案。企業(yè)具體在選擇戰(zhàn)略方案的時(shí)候，必須因地制宜，針對不同的行業(yè)環(huán)境與企業(yè)特點(diǎn)采取不同的措施。基于競爭策略的戰(zhàn)略方案主要有：低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，產(chǎn)品差異戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略。分別是用較為低廉的成本、不同于競爭對手的競爭產(chǎn)品、集中優(yōu)勢開拓具體目標(biāo)等策略來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　五是完善戰(zhàn)略體系。公司制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略，為了保障公司層戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實(shí)施，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況和發(fā)展需要將公司層戰(zhàn)略分解實(shí)施。必須具有系統(tǒng)的觀點(diǎn)、全面地考慮,將總體戰(zhàn)略與其他分支戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來構(gòu)建自己完善的戰(zhàn)略體系。

　　即使戰(zhàn)略制定的再完美，如果戰(zhàn)略目標(biāo)超出企業(yè)的實(shí)際能力，亦或是戰(zhàn)略目標(biāo)可以很輕松的實(shí)現(xiàn)，這都是失敗的。制定戰(zhàn)略必須符合企業(yè)的實(shí)際，必須具備可行性。

　　聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官楊元慶曾今說過：“制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行”。戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略執(zhí)行的手段，是戰(zhàn)略制定的繼續(xù)。在實(shí)踐中企業(yè)管理人員在制定戰(zhàn)略時(shí)，往往簡單地假定企業(yè)能夠有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略，這是不對的。無法實(shí)施的戰(zhàn)略只能是紙上談兵。因此，從一定意思上來說，戰(zhàn)略實(shí)施比戰(zhàn)略制定更為困難。

　　影響戰(zhàn)略有效實(shí)施的因素眾多，核心問題是企業(yè)自身?xiàng)l件與環(huán)境相適應(yīng),也就是匹配是戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。下面，我從三個(gè)方面淺談一下影響因素與戰(zhàn)略匹配的問題。

　　一是企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配。我們可以把一個(gè)企業(yè)類比為一個(gè)人，那么企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為企業(yè)的智商，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就是企業(yè)的肌膚，三者共同構(gòu)成企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　企業(yè)文化會(huì)滲透到公司各職能領(lǐng)域。如果企業(yè)文化是積極向上，永不服輸，爭創(chuàng)第一，但公司戰(zhàn)略卻過于保守；或者公司戰(zhàn)略科學(xué)合理，但是公司企業(yè)文化氛圍很差，沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的土壤，這都是企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的不匹配。如果企業(yè)能夠充分利用企業(yè)文化的特點(diǎn)和優(yōu)勢，則會(huì)快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，相反,如果企業(yè)文化不能為企業(yè)發(fā)展提供保障,企業(yè)戰(zhàn)略就很難或不可能實(shí)施。

　　二是組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配。如果企業(yè)戰(zhàn)略制訂了開發(fā)新產(chǎn)品或者新區(qū)域市場的目標(biāo)，但沒有設(shè)置相應(yīng)的對接部門，組織結(jié)構(gòu)不進(jìn)行更新，這樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是不可能實(shí)現(xiàn)的。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略具有先導(dǎo)性，而組織結(jié)構(gòu)具有滯后性，先制定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo),然后建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。

　　三是資源分配與戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)不同，重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該獲得更大的支持，得到更多的人、財(cái)、物資源。資源分配,特別是人力資源如何有效合理配置,以滿足戰(zhàn)略實(shí)施的需要，應(yīng)該引起足夠的重視。如果缺乏相應(yīng)資源，巧婦難為無米之炊，企業(yè)戰(zhàn)略肯定失敗。

　　在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，由于其獨(dú)特的路徑依賴性,使企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)培育出竟?fàn)帉κ譄o法模仿的戰(zhàn)略實(shí)施能力,從而獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，一般而言,有以下四個(gè)步驟。

　　一是認(rèn)定方向。認(rèn)定方向最重要，就像航行在大海中的輪船，要到達(dá)成功的彼岸，最重要的是認(rèn)定航行的方向。企業(yè)戰(zhàn)略是開拓哪個(gè)區(qū)域的市場，還是開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品、購置什么樣的新設(shè)備，達(dá)到何種戰(zhàn)略目標(biāo)，這些都是要明確的問題。

　　二是建立健全戰(zhàn)略管理組織和制度。公司應(yīng)明確企業(yè)戰(zhàn)略管理的歸口負(fù)責(zé)部門（如企業(yè)策劃部），具體牽頭組織開展企業(yè)戰(zhàn)略管理的日常工作，加強(qiáng)對戰(zhàn)略措施及年度工作計(jì)劃實(shí)施的過程監(jiān)控。通過制定相應(yīng)的制度，規(guī)范戰(zhàn)略的執(zhí)行，確保按戰(zhàn)略要求開展工作，各部門和子分公司積極配合，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。

　　三是制定戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行方案。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行方案，即對戰(zhàn)略如何實(shí)施的具體安排。戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行方案需要進(jìn)一步落實(shí)到部門和個(gè)人，給相應(yīng)的目標(biāo)和任務(wù)設(shè)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)，制定工作計(jì)劃，確定每段時(shí)間應(yīng)完成哪些工作。針對各部門和個(gè)人的具體情況，要對目標(biāo)、績效考核、資源需求、資金需求、方法流程、時(shí)間限制，以及具體的負(fù)責(zé)人和他們責(zé)權(quán)利的分配等作出規(guī)定。

　　四是跟蹤、評估、反饋。在實(shí)施的過程中，不能任由其發(fā)展，必須不斷跟蹤戰(zhàn)略實(shí)施的過程和進(jìn)展。通過定期評估還可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，一方面及時(shí)提出相關(guān)的糾偏建議以解決存在的問題，另一方面可作為今后戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)編制的調(diào)整的依據(jù)。同時(shí)形成反饋機(jī)制，如果戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過高，可以通過分析調(diào)整，以免影響整個(gè)公司的員工士氣；如果戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過于簡單，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以提高員工的挑戰(zhàn)性和完成任務(wù)的成就感。

     “一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方向準(zhǔn)確了，就好比乘上了一列高速飛馳的經(jīng)濟(jì)快車”，省事得多，也省勁得多。有了正確的發(fā)展戰(zhàn)略后，必須堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，否則，企業(yè)戰(zhàn)略就會(huì)變成了幾張廢紙。因此，我們在制定企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，必須要堅(jiān)持兩手抓，一手抓戰(zhàn)略制定，一手抓戰(zhàn)略執(zhí)行，使得所有員工在了解企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖的基礎(chǔ)上，自覺將自己的工作融入戰(zhàn)略的執(zhí)行中，保證企業(yè)在既定戰(zhàn)略指引下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青。

　　謝謝大家！